濟南物流：新零售是一門賠本賺吆喝的買賣嗎？
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間：2019-01-16 08:58:31
近日，零售界的一則重磅消息吸引了不少人的目光。
據(jù)公開報道顯示，永輝超市旗下子公司——永輝云創(chuàng)連年巨額虧損，為了不影響永輝超市的整體收益，永輝云創(chuàng)的業(yè)務板塊被從上市體系中剝離。
要知道，永輝云創(chuàng)的主打業(yè)務正是大名鼎鼎的“超級物種”。
曾幾何時，永輝超級物種被業(yè)內稱為新零售的典范，而今卻飽受巨額虧損之苦。
事實上，不僅是永輝，在剛剛過去的2018年，無數(shù)打著新零售旗號的玩家鎩羽而歸。也正因為如此，質疑的聲音多了起來，看似熱火朝天的新零售，似乎一直在“賠錢賺吆喝”，甚至有人說“新零售就是一個偽命題”。
真是如此嗎？在此做個詳細分析。
新零售并非偽命題
在分析之前，有必要先回答這樣一個問題：到底有沒有新零售？
筆者認為，答案是肯定的。在此舉兩個例子：西爾斯和沃爾瑪。
早在1884年之前，萬里之外的美國大地上，其零售形態(tài)多為一手交錢一手交貨的布店、豆腐店、肉食店等，效率極其低下。
隨后，鐵路的問世讓遠程購物成為了可能，西爾斯借勢發(fā)明了郵購，并開始提供自由退貨和貨到付款服務。由于西爾斯的零售模式創(chuàng)新重新定義了人、貨、場的關系，大大提高了效率，因而很快就稱霸了美國零售業(yè)。
后來，汽車的出現(xiàn)使得在租金便宜的郊區(qū)，用大型賣場俘獲大量需求成為可能，于是便有了沃爾瑪?shù)拇笮统校焯斓蛢r更是堪稱一絕。借助汽車的普及，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式進一步提升了商業(yè)效率，并超越傳統(tǒng)巨頭們成為了行業(yè)的新霸主。
可以說，西爾斯和沃爾瑪就是19世紀與20世紀的新零售。
回到當下，正值互聯(lián)網新興技術快速發(fā)展并日漸成熟的新時期，之于零售業(yè)來講，效率的進一步提高同樣成為了可能；而廣大消費者收入的不斷提高，讓他們不再滿足于商品本身，而是更加注重個性化、多樣化與體驗式的消費過程。此時，零售業(yè)的又一次變革伴隨而生，也就是我們現(xiàn)在所知的新零售。
從這個角度來看，新零售一定不會是偽命題，而其真諦就是不斷利用新技術來提高效率、降低成本，并不斷改善顧客的消費體驗。
縱觀零售行業(yè)的發(fā)展歷程，效率、成本與體驗這三個關鍵詞，在任何時期都是不變的追求。
資本玩家涌進“新零售”賽道
明確了新零售并非偽命題后，我們來深入分析：為什么這么多玩家都玩不轉這門生意？
自“新零售”概念問世并站上風口以來，各路資本玩家蜂擁而至，競相追捧。然而，有不少玩家似乎并沒有將重點放在如何提高效率、降低成本與改善體驗，他們更像是把新零售作為一種能夠吸引資本方注意力的幌子，以此來成全自己融資甚至是上市的功利目的。
換言之，他們雖然身披“新零售”的外衣，但可能根本沒領會究竟什么才是真正意義上的新零售。在想盡各種獵奇概念與華麗辭藻來粉飾自己的業(yè)務時，如何運營、如何創(chuàng)新、如何增進用戶體驗、如何盈利，并沒有經過太多的深思熟慮。用一句通俗點的話來講，路還沒修好就“跑偏”了。
最典型的案例就是無人貨架，從紅得發(fā)紫到一地雞毛，前后加起來也不到一年的光景。反思來看，各路玩家為了搶占市場而瘋狂圈地設點，卻沒能解決技術不過關、供應鏈基礎設施薄弱、用戶體驗欠佳、貨損率居高不下等一系列痛點。即便“無人”概念的炒作能夠暫時得到資本方的垂青，但長久來看，終究是缺乏自主造血的基因。此時，一旦風口退去，資本撤離，等待的結果唯有涼涼而已。
看客們如果僅僅因為諸如無人貨架一類業(yè)態(tài)的落寞，就對新零售的前景充滿焦慮與迷茫，我覺得大可不必——畢竟，創(chuàng)業(yè)者的造夢與資本的吹風，跟真正意義上的新零售本就不是一回事，僅憑前者的窘境就斷定后者沒前途，是靠不住的。
適度的“戰(zhàn)略性虧損”并不可怕
讀到這里，或許有人會問：為什么像永輝超級物種這種“正統(tǒng)”的新零售也出現(xiàn)了虧損？筆者的看法是，短期的虧損不代表沒有盈利能力。
相信任何人都會看到，在互聯(lián)網時代，公司的虧損已成常態(tài)。任何一家成功的互聯(lián)網巨鱷背后，幾乎都有一段頗為慘烈的虧損史，即便是已經上市的美團、拼多多等知名企業(yè)，至今也沒有實現(xiàn)扭虧為盈，但這并不妨礙這些公司的內在價值被世人認可。
這是怎么回事呢？我們不妨來打一個比喻：
環(huán)繞地球飛行的衛(wèi)星，借助萬有引力，只需要極少的燃料即可維持運轉。在步入環(huán)球軌道之前的沖天發(fā)射階段，衛(wèi)星卻不得不借助火箭的強大推力。
與之類似，任何一家企業(yè)或機構，要從0到1搭建一個基于互聯(lián)網技術的業(yè)務平臺，冷啟動階段需要大量的投入，這是為了獲得擺脫地球引力、沖入太空的速度。只要能適時地從規(guī)模擴張轉向價值挖掘，那么長期來看，盈利只是時間問題。倘若過于關注短期變現(xiàn)，反倒永遠無法登上環(huán)球軌道了。
對此，商界有個著名的詞語叫“戰(zhàn)略性虧損”，用以表征企業(yè)為了獲得長期受益而做出短期虧損的犧牲，這可以看成是公司對市場的投資，其特別之處就在于獲得的回報短時間內并不以現(xiàn)金或利潤為表現(xiàn)形式。就如老子所言：“將欲取之，必先與之。”
回到新零售上來看，其誕生至今，不過短短兩年多的時間，其中涉及到的線下門店擴張、傳統(tǒng)業(yè)態(tài)升級、供應鏈上下游的數(shù)字化改造、更高效的物流倉儲建設、大數(shù)據(jù)積累與挖掘等等一系列環(huán)節(jié)，無不需要大量的資金投入，而這些環(huán)節(jié)都是發(fā)力新零售繞不開的領域。試問，如果因擔心短期的虧損就放棄投入，那么要如何在新零售賽道上領先一個身位呢？
因此，新零售目前的虧損并不可怕，我們可以將其看成是為明天的盈利打基礎，不妨再多一點耐心和信心。
新零售如何扭虧為盈？
當然，單憑一句“戰(zhàn)略性虧損”就解釋了新零售企業(yè)的虧損，也是有失偏頗的。
畢竟，同樣是短期的虧損，有的企業(yè)最終收益巨大，有的企業(yè)卻一直在賠錢。倘若每次大量的資金只見投入不見產出，那么對于企業(yè)來說，就宛如行走于鋼絲之上，稍不留神便會粉身碎骨。
一言以蔽之，短期虧損不可怕，可怕的是永遠虧損下去。
也正因為如此，以永輝超級物種為代表的新零售玩家們，在進行前期投入與市場份額擴張的同時，目標是很清晰的：企業(yè)的終極目的是賺錢，必須要盡快找到靠譜的盈利點，并盡可能降低成本，實現(xiàn)扭虧為盈。
那么，新零售賽道上還有哪些可以挖掘的盈利點呢？我們不妨從C端和B端分別加以討論。
從C端看，創(chuàng)造客戶與留住客戶依舊是新零售玩家們要深耕的領域。不過，隨著移動互聯(lián)網紅利褪去，一二線城市的客戶已趨于飽和，邊際獲客成本越來越高，這就意味著一二線城市的市場正在由增量市場向存量市場轉變。針對這部分存量群體進行精細化耕耘與運作，自然成為了接下來的重點考慮范疇。為此，商家需要進一步利用大數(shù)據(jù)挖掘等手段，深入了解消費者畫像，為他們提供更加優(yōu)質的商品服務與高效炫酷的購物體驗，以此不斷提升用戶粘性和單戶貢獻。
另外，雖說移動互聯(lián)網紅利期已過，但也并不意味著C端已成為紅海。客觀地說，新零售至今主要覆蓋了一二線城市的居民，三線以下城市似乎還沒有被覆蓋。事實上，隨著互聯(lián)網的普及與收入的提高，低線城市居民的消費潛力正逐步得到釋放，而新的商機也盡在于此。如何搶占這規(guī)模多達10億人的最后一波流量紅利，是所有商家需要思考的問題。
從B端看，當原材料成本與生產加工成本很難有下調空間時，供應鏈環(huán)節(jié)是一個不錯的發(fā)力點。倘若能夠做到讓供應鏈上下游企業(yè)統(tǒng)籌協(xié)作，使得原本松散的關系轉變?yōu)橐粋€復合網絡，那么便可提高經營效率，降低流通環(huán)節(jié)中的各種成本，并為所有相關企業(yè)帶來更大的收益和價值。
為此，首先需要做的便是對B端企業(yè)的數(shù)字化改造，以大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網以及智能終端等信息基礎設施為依托，圍繞人、貨、場進行更加深度的數(shù)據(jù)采集，從而形成消費者、產品、服務、營銷、渠道、物流的全面數(shù)字化體系，實現(xiàn)整個供應鏈體系數(shù)據(jù)的徹底打通。隨后，逐步構建精準、立體、動態(tài)、安全的大數(shù)據(jù)庫，推動消費者需求信息（信息流）、線上線下各渠道支付信息（資金流）與物流運營信息（物流）、營銷推廣信息（商流）的深度融合。如此一來，方可縮短商品供應全環(huán)節(jié)反應時長，在降低成本的同時提高效率，進而助力商家利潤與消費者體驗的雙重提升。
此外，還應牢記的一點是：商業(yè)模式創(chuàng)新也好，互聯(lián)網創(chuàng)新也罷，行業(yè)的發(fā)展都必須尊重規(guī)律，回歸“降低成本、提高效率與增進體驗”的理性層面。倘若失去了對規(guī)律的準確把握、對現(xiàn)狀的科學分析以及對結果的審慎評價，而是沉迷于資本造富神話難以自拔，那么結果極有可能就是非但公司沒有經營好，反倒落得一地雞毛，當然也就賺不到錢了。
來源：物流技術與應用
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